free flash banner on free flash banner

Zaufali nam

ref01
ref02
ref03
ref04
ref05
ref06
ref07
ref08
ref09
ref10
ref11
ref12
ref13
ref14

Wprowadzenie do kontroli zarządczej

  

Rok 2010 stanowił pewnego rodzaju rewolucję w dotychczasowym podejściu zarządczym do jednostek sektora finansów publicznych (w skrócie JSFP). Opublikowana 27 sierpnia 2009 roku ustawa o finansach publicznych[1] nałożyła obowiązek ustanowienia w jednostce systemu kontroli zarządczej. Wydawał się, że drobna poprawka „edycyjna” w treści ustawy przemianowująca kontrolę finansową (wewnętrzną) na kontrolę zarządczą nie powinna mieć większego wpływu na jednostki. Jednak ta zmiana w rozdziale 6 ustawy wymusiła implementację nowych rozwiązań zarządczych oraz zarządzanie ryzykiem. W myśl art. 68 ustawy „kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy”.[2] Poprzez ogół działań należy rozumieć wszystkie czynności podejmowane w ramach jednostki wynikające czy to z przepisów szczegółowych odnoszących się do działania statutowego, czy z potrzeby administracyjnych jednostki. O ile ten element definicji nie generował większych problemów, dalsza część już tak. Doskonale znane w sektorze biznesowym zarządzanie strategiczne oparte o wyznaczanie misji, wizji, celów w różnej perspektywie czasu zdecydowano się wdrożyć również w JSFP. Obligatoryjność postawienia sobie celów i ich realizacja poprzez poszczególne zadania była wówczas czymś zupełnie nowym. Jednostki, które wdrożyły wcześniej System Zarządzania Jakością oparty o wymagania normy ISO 9001:2008 miały ułatwione zadanie ponieważ w większości miały wypracowane mechanizmy postępowania wymagane przez system kontroli zarządczej. Zakończenie definicji niosło za sobą skutek w postaci ustanowienia mechanizmów kontrolnych pozwalających przynajmniej na pomiar wskaźników:

  • zgodności prowadzonych działań z obowiązującym prawem,
  • efektywności rozumianej jako stopień osiągnięcia zakładanych celów przy poniesionych nakładach,
  • oszczędności wskazującej na poprawną alokację posiadanego budżetu,
  • terminowości wykonywanych usług i zobowiązań. 

 

Cel stawiany przed tego typu systemem zarządzania określono w art. 69. System miał zapewnić

  • „zgodność działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi;
  • skuteczność i efektywności działania;
  • wiarygodność sprawozdań;
  • ochronę zasobów;
  • przestrzeganie i promowania zasad etycznego postępowania;
  • efektywność i skuteczności przepływu informacji;
  • zarządzanie ryzykiem.” [3]

  

Odpowiedzialność za realizację i nadzór na niezawodnością systemu kontroli zarządczej ustanowiono na dwóch poziomach: kierowników jednostek samorządu terytorialnego oraz ministrów w podległych im działach administracji rządowej. Osobom odpowiedzialnym przypisano w większości tożsame wymagania co do dokumentowania systemu kontroli zarządczej. Określono, że w przypadku jednostek samorządu terytorialnego nie ma obligatoryjności przedkładania corocznego planu działania, choć należy wskazać to za dobrą praktykę. Ustawa nie precyzowała jakie obszary muszą zostać objęte kontrolą zarządczą, co sprawiało trudność w jednoznacznej ocenie przyjętych dotychczas rozwiązań. Odpowiedzią na ten problem była publikacja komunikatu Ministra Finansów 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych.[4] W komunikacie zostały określone podstawowe wymagania co do funkcjonowania systemu kontroli zarządczej oparte o dobre praktyki międzynarodowe takie jak:

  • „Kontrola wewnętrzna - zintegrowana koncepcja ramowa” oraz „Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie” - raporty opracowane przez Komitet Organizacji Sponsorujących Komisję Treadway (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - COSO),
  • „Wytyczne w sprawie standardów kontroli wewnętrznej w sektorze publicznym” - przyjęte w 2004 r. przez Międzynarodową Organizację Najwyższych Organów Kontroli/Audytu (International Organization of Supreme Audit Institutions - INTOSAI),
  • „Zmienione Standardy Kontroli wewnętrznej służące skutecznemu zarządzaniu” Komisji Europejskiej przyjęte w 2007 r. [The Revised Internal Control Standard for Effective Management SEC (2007) 1341 appendix 1].

  

Zharmonizowany model systemu kontroli zarządczej pozwolił na wdrażanie analizy porównawczej mierników efektywności jednostki. Mimo tego przepisy dotyczące finansów publicznych nie eksponują korzyści, jakich może dostarczyć kadrze kierowniczej jednostek finansów publicznych skutecznie wdrożona i realizowana kontrola zarządcza, a jest ona doskonałym narzędziem optymalizacji organizacji. W chwili obecnej mamy rok 2012 a nie wszystkie jednostki posiadają wdrożony system kontroli zarządczej, a w wielu nie przynosi wartości dodanej. W toku wywodu pragnę zatem przybliżyć :

  • jakie elementy składają się na system kontroli zarządczej,
  • dobre praktyki we wdrażaniu systemu w organizacji,


[1] Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych; Dz.U. 2009 nr 157 poz. 1240

[2] Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych; Dz.U. 2009 nr 157 poz. 1240

[3] Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych; Dz.U. 2009 nr 157 poz. 1240

[4] Komunikat w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych. Dziennik Urzędowy Ministra Finansów Nr 15, poz. 84.

 

Czytaj więcej:

Elementy systemu kontroli zarządczej oraz dobre praktyki we wdrażaniu systemu


Portal systemów zarządzania


Ponad 700 000 użytkowników w ponad 600 przedsiębiorstwach i instytucjach korzysta z naszego oprogramowania.

Księga systemu, procesy, procedury, instrukcje, formularze, informowanie o zmianie, audyty, działania korygujące, szkolenia, raportowanie - te i inne funkicje wspierają ISO bez kartki papieru.

 

Zaawansowana funkcjonalność, przystępna cena i gwarancja niezawodności, przyczyniły sie do sukcesu rynkowego. Skorzystaj z narzędzia, z którego korzystają najwięksi za przystepna cenę.


 Nasze oprogramowanie to nr 1 w Polsce. 

 
Zapraszamy do działu Oprogramowanie


BPM - automatyzacja procesów


Pełna automatyzacja realizowanych działań, procesów i projektów, wsparcie dla obiegu informacji, digitalizacja i archiwizacja dokumentów to podstawowe funkcje naszego systemu BPM.

Dzięki połączeniu raportowania, pracy grupowej, współdzielenia dokumentów, eskalacji przeterminowanych zadań oraz dostępu online do spraw i dokumentów, jest doskonałym narzędziem nadzoru.

 

Wspomaga realizowane procesów i przetwarzane informacje.

Niskie Koszty wdrożenia i utrzymania systemu.

 

 Zapraszamy do działu BPM


Zautomatyzowana analiza ryzyka


Analiza ryzyka wymaga zbierania i przetwarzania szeregu danych, podejmowania decyzji, planowania oraz nadzoru nad realizowanymi działaniami.

 

Powinna być realizowana okresowo i właściwe jest porównywanie wyników poszczególnych analiz.

Dzięki naszemu modułowi Risk analiza ryzyka operacyjnego, bezpieczeństwa informacji, ciągłości działania, itp. staje się naprawdę prosta i daje ogromna wartość dodaną.


Wiąż cele z ryzykami ich niezrealizowania, mierz, eskaluj działaj!
 

 
Zapraszamy do działu Risk